Savoir quoi faire de la nébuleuse digitale

Disons-le tout net, l’uberisation ne gagnera pas tous les secteurs !

Pour soutenir cette affirmation, commençons par resituer le phénomène de la transformation digitale d’un secteur portée à son paroxysme sous l’appellation d’uberisation.

Recontextualiser l’arrivée de la société qui en est l’origine est la meilleure définition. Uber est apparu sur le marché des taxis en se basant sur l’insatisfaction des clients relative à l’offre en place (coût variant en fonction du chauffeur, gestion de l’attente, disponibilité du centre de contacts clients, etc.). Ainsi, Uber a révolutionné le marché en proposant une réponse à cette insatisfaction par la compréhension des usages souhaités par les clients (choix du chauffeur et du modèle de voiture, connaissance au préalable du prix, géolocalisation, qualité de service durant le voyage, etc.).

Pour résumer, on appelle uberisation l’arrivée sur un marché d’un nouvel entrant, presque toujours exclusivement digital, qui se positionne en intermédiaire pour normer l’offre et son niveau de qualité, et proposer une expérience client aboutie.

La clé est donc tout autant de maîtriser l’offre que de comprendre les besoins des clients au cours de leurs parcours de consommation, qu’ils soient concentrés sur les services digitaux ou sur une expérience équilibrée entre qualité du contact et relation de proximité multicanale. Nous en revenons à nos 10 critères à évaluer pour veiller à la satisfaction (10 critères à évaluer pour suivre la satisfaction de ses clients).

Aussi, d’autres secteurs ont pu être touchés par le phénomène dans la mesure où le client pouvait exprimer  (consciemment ou non) des insatisfactions ou des besoins d’expérience client augmentée face à une offre éparpillée. Citons parmi les plus connus l’hôtellerie ou encore le commerce de détail. Faut-il pour autant penser que tous les marchés doivent se confronter ou craindre une profonde transformation digitale qui changerait radicalement les modèles d’affaires ?

La transformation digitale, un passage obligé ? Oui mais dépendante des usages des clients !

Comme évoqué précédemment, la transformation digitale n’est pas une génération spontanée. Elle trouve sa source dans l’insatisfaction ou les usages souhaités des clients et la présence d’offres difficiles à comparer ou comprendre, deux éléments qui ont accéléré le processus de digitalisation… du client.

L’hypothèse de travail est donc établie : le client, par son appropriation du digital, appelle les entreprises à se transformer pour lui permettre de découvrir, de choisir, d’entrer en relation et d’utiliser le produit ou service du mieux possible.

Cependant attention, ce client est digital mais ses choix de relation peuvent être multiples et variables en fonction d’évènements de consommation et du besoin d’expérience ou d’accompagnement. C’est là que les spécificités d’un secteur entrent en compte.

La conséquence pour les entreprises est double : continuer à pousser une offre en phase avec le marché tout en maîtrisant l’expérience client attendue, digitale et plus globalement multicanale. Cela revient à calibrer, en parallèle de la stratégie de l’offre, l’investissement en termes de digital bien sûr mais également de connaissance client, de multicanalité, de dématérialisation et de self-care, et enfin d’innovation.

Cela nous amène à différencier urgence digitale pour les secteurs uberisés (ou en cours d’uberisation) et transformation pour le client digital dans les secteurs « épargnés » par la menace de l’entrée fracassante d’un nouvel intermédiaire.

Quels sont les secteurs « épargnés » par le tourbillon digital ?

Il nous semble que deux caractéristiques principales permettent d’identifier ces secteurs épargnés :

• Nécessité d’un contact humain à un moment de l’utilisation du produit/service
• Difficulté pour un acteur extérieur au secteur de venir concurrencer les acteurs nationaux en place

Le marché de l’assurance est un excellent exemple d’un secteur qui ne doit pas craindre le digital mais plutôt engager une démarche orientée vers son client, qui tend à se digitaliser. La très lente montée en puissance des comparateurs du marché français, l’échec de Google sur ce segment, les nombreuses études prouvant que l’humain reste primordial dans la relation assuré-assureur (cf. Relation client dans l’assurance : les Français ont besoin de contacts humains) ne font que soutenir notre conviction.

Précisons quand même que le marché de l’assurance est complexe en termes d’acteurs (mutuelles, assureurs, instituts de prévoyance, bancassureurs), de produits (santé, prévoyance, automobile, habitation, vie, etc.) et de relation client (BtoB, BtoC, BtoBtoC). Cela mériterait ainsi une analyse plus poussée pour identifier les priorités digitales de l’assurance, i.e. celles qui seront gages de rentabilité et d’excellence de la relation client.

Pour compléter le spectre, citons quelques autres secteurs comme la banque mais aussi certains plus préservés comme la médecine ou l’enseignement.

Mais alors comment traiter le thème du digital?

Comme nous l’évoquions dans un article précédent (Les 3 chantiers indispensables de la transformation d’une entreprise pour ses clients), la mise en place de chantiers opérationnels lancés sous l’impulsion du top management permet de mener la transformation orientée client et si le digital est nativement intégré dans les travaux à mener, son ampleur sera grandissante suivant l’évolution des parcours de consommation et du renouvellement des générations.

En conclusion, le digital est une réalité indéniable, son impact sur les différents marchés est par contre à mesurer selon leurs caractéristiques.

Nous avons vu comment l’appréhender et lui donner de la hauteur, il reste à lui donner une organisation pour créer la dynamique et libérer les énergies. Nous y consacrerons un prochain article.